Che cosa Amazon può insegnare ai retailer, anche nel settore B2B

postato da Petra Dal Santo - KEA s.r.l. [12/01/2020 11:26]
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Invito alla lettura dell’interessantissimo libro di Natalie Berg e Miya Knights, Amazon: How the World’s Most Relentless Retailer will Continue to Revolutionize Commerce, Kogan Page Ltd, 2019 (traduzione italiana Hoepli, Milano, 2019)


Il libro di Natalie Berg e Miya Knights non solo analizza le strategie su cui Amazon orienta il suo modello di crescita, ma affronta anche il tema più generale della convergenza tra infosfera e mondo fisico, il tentativo dell’e-commerce di incorporare le peculiarità dell’acquisto fisico (“vedere, provare, toccare” e gratificazione immediata) e il tentativo speculare dei negozi fisici di incorporare le peculiarità dell’e-commerce (assenza di frizioni e ampiezza di scelta).

Amazon, per sua missione, è “l’azienda più orientata al cliente del mondo”. Partendo dal presupposto che “il cliente è straordinariamente insoddisfatto, sempre”, Amazon si dedica senza posa al governo di questa insoddisfazione perenne, proponendo al cliente proattivamente soluzioni che superino le sue attese (perché non vi aveva pensato o perché le riteneva impossibili).

In quest’ottica, al centro della proposta di Amazon non sta il prodotto, ma il servizio nel suo complesso (di cui il prodotto è una componente), il cui obiettivo è minimizzare le frizioni in ogni fase del processo di selezione, acquisto, consegna e gestione dei resi. La focalizzazione sul concetto di frictionless implica la specializzazione nel functional shopping, ovvero nella gestione della transazione commerciale.

Oltre a questo, Natalie Berg e Miya Knights sottolineano anche altre peculiarità di Amazon, che ne influenzano strategia e azioni:



  • L’azienda privilegia la crescita rispetto agli utili a breve termine. La visione di Amazon è medio-lungo termine e scommette sul fatto che, creando valore aggiunto durevole per clienti e parti terze, essi saranno risucchiati nel suo ecosistema, generando così un effetto di volano tra i vari elementi sinergici che lo compongono

  • Per essere sostenibile, la visione a medio-lungo termine ha reso necessario lo spostamento del focus dalla battaglia sul prezzo a quella sul risparmio di tempo e sforzo

  • Per minimizzare le frizioni e sorprendere il cliente è necessario innovare in modo continuo, rendendo il più breve possibile il ciclo dell’innovazione. Alla base dell’innovatività di Amazon stanno, oltre alla sua “ossessione” per il cliente, il fatto di essere anzitutto una technology company, di investire circa il 6% in ricerca e sviluppo (contro l’1-2% dei retailer tradizionali) e di avere accesso a capitali a basso costo, provenienti dai mercati e dalle divisioni profittevoli dell’azienda (come gli AWS, Amazon Web Services).


Molte innovazioni di Amazon (dalla vastità dell’assortimento di prodotti, al 1-click shopping, fino ad arrivare alla consegna rapida gratuita) sono talmente apprezzate dai clienti da diventare standard di fatto, costringendo i concorrenti a cercare di replicarle. In questa corsa è la user experience del cliente a uscire vittoriosa (il che, sottolineano le autrici, è uno dei motivi per cui l’antitrust statunitense non si è ancora occupata da vicino di Amazon, in quanto le sue politiche commerciali non danneggiano il cliente).


Natalie Berg e Miya Knights analizzano sia i pilastri attuali di Amazon, sia i probabili pilastri futuri.


Il primo pilastro attuale è il marketplace, uno dei primi ad aprire a parti terze con l’obiettivo di offrire la più vasta selezione di prodotti del mondo (“tutto per tutti”). Le autrici individuano in particolare quattro direttrici di espansione dei prodotti:



  • Frequenza di acquisto: i prodotti “da supermercato”, soprattutto freschi, sono quelli a più alta frequenza di acquisto e che per l’85% le persone ricomprano uguali tutte le settimane. Queste due caratteristiche li rendono particolarmente adatti a fidelizzare il cliente e ad automatizzarne l’acquisto. Una volta fidelizzato il cliente, è più facile proporgli anche altri prodotti/servizi, accrescendone la redditività: “Gli alimentari sono la piattaforma per vendere al cliente ogni altra cosa” (Walter Robb, ex-CEO di Whole Foods Market)

  • Marginalità: ecco un motivo dell’espansione di Amazon verso il settore dell’abbigliamento, a più elevata marginalità rispetto a quello dei prodotti “da supermercato”

  • Nuove tendenze, come quelle di privilegiare le spese per ristorazione e intrattenimento, rispetto a quelle per l’acquisto di beni fisici

  • Ricerca, tramite il motore di Amazon, di prodotti che non esistono o che non esistono con le caratteristiche cercate: è una delle basi per lo sviluppo data-driven di prodotti a marchio privato in grado di rispondere a esigenze disattese.


Dal 2009 Amazon sta investendo molto nei marchi privati: attualmente sono più di 100, senza contare quelli che ha ereditato dall’acquisizione di Whole Foods Market, che hanno reso Amazon un fornitore credibile di prodotti “da supermercato”, dotato di una gamma completa. I prodotti a marchio privato garantiscono margini superiori, permettono di completare nicchie non coperte da parti terze, di offrire ai clienti Prime prodotti in esclusiva e di controllare direttamente il livello delle scorte. Amazon si trova in una posizione dominante per dare visibilità ai marchi privati, considerando che circa il 70% delle ricerche non contiene indicazioni sul marchio preferito dall’utente. Senza contare che Alexa Echo restituisce solo due risultati della ricerca vocale che, in assenza di storico degli acquisti o di preferenze esplicite, privilegiano i prodotti a marchio privato

Ampiezza dell’assortimento e funzionamento efficace, guidato da applicazioni di intelligenza artificiale, hanno fatto di Amazon il primo motore di ricerca usato da persone intenzionate a effettuare un acquisto, superando Google e gli altri motori di ricerca generalisti, nonché i siti di brand/retailer. L’integrazione di funzioni di ricerca visuale sembra una nuova frontiera, su cui si stanno muovendo anche azienda specializzate come Slyce (https://slyce.it/).

Nel 2018 la search engine advertising è stata la divisione di Amazon a più alto tasso di crescita: da quando l’azienda ha deciso di dare maggiore visibilità ai suoi prodotti a marchio privato, le parti terze hanno iniziato a intensificare gli investimenti pubblicitari per cercare di mantenere la testa dei risultati della ricerca.

Oltre che dalla rilevanza dei risultati della ricerca, le vendite sono spinte soprattutto dalle raccomandazioni di prodotti complementari personalizzate in tempo reale da applicazioni di intelligenza artificiale (che, generano oltre il 35% delle vendite), nonché valutazioni e commenti degli utenti con cui Amazon cerca di creare fiducia soprattutto attorno ai suoi prodotti a marchio privato.

Fin dall’inizio Amazon ha agito in ottica frictionless su due fasi dell’e-commerce: il check-out (il brevetto del 1-click shopping è scaduto nel 2017) e la consegna rapida gratuita.

Pagamenti digitali e servizi finanziari (per esempio Amazon Cash, che negli USA permette di acquistare in contati, presso punti vendita convenzionati, codici per ricaricare il proprio account, rivolgendosi a persone che non posseggono carta di credito e che tradizionalmente acquistano presso negozi fisici) sono parti integranti di una check-out fluida per il cliente.

Il servizio di consegna (sempre più) rapida e gratuita per i clienti Prime mira a superare il pregiudizio che l’e-commerce in sé è veloce, ma la consegna lenta, gravata da costi aggiuntivi e disagevole. Gli sforzi di Amazon di diversificare i luoghi di consegna (a domicilio, nei Locker, presso punti vendita fisici grazie al click&collect, in luoghi alternativi come il bagagliaio delle automobili, ecc.) testimoniano la volontà di Amazon di adattare la logistica flessibilmente alle vite frenetiche dei clienti. Gestione della supply chain guidata da applicazioni di intelligenza artificiale (per esempio, sistemi in grado di prevedere gli acquisti e minimizzare i costi logistici legati a situazioni di sottoscorta o sovrascorta, aumentando la velocità delle spedizioni; nel 2014 Amazon ha depositato il brevetto per l’Anticipatory shipping da magazzini centrali a magazzini periferici di prossimità), servizio FBA, Fulfillment By Amazon, diversificazione e integrazione di mezzi e metodi di consegna (per esempio flotte proprie; partnership con corrieri espressi locali e programma Amazon Flex per coprire l’ultimo miglio; impiego di droni e altri tipi di vettori autonomi;), gestione facilitata dei resi (prevista per esempio dal servizio Try-before-Buy disponibile per i clienti Prime che acquistano abbigliamento) sono tasselli fondamentali per migliorare in modo continua la user experience.

FBA è un ottimo esempio della volontà di Amazon di fidelizzare non solo i clienti, ma anche le terze parti venditrici. Nato per sfruttare capacità tecnologiche in eccesso, per aumentare il volume delle spedizioni e quindi il potere negoziale nei confronti dei partner della logistica di trasporto e per acquisire più controllo sulla cruciale fase di consegna, il servizio FBA crea valore aggiunto per la parte terza che vi aderisce, perché ne rende i prodotti eleggibili per Prime e aumenta sensibilmente le chance di guadagnare la Buy Box.

Ma FBA esemplifica anche la capacità di Amazon di reagire prontamente ai cambiamenti: quando il contemporaneo aumento delle categorie merceologiche, dei prodotti di terze parti e dei prodotti a marchio privato trattati da Amazon ha evidenziato la non sostenibilità nel medio-lungo periodo del solo modello FBA, il servizio originario è stato affiancato da FBA Onsite, che si appoggia al magazzino del produttore/distributore, anziché a quello di Amazon.


 


Nella strategia di fidelizzazione del cliente e di incremento della sua redditività si inseriscono anche i servizi di riordino automatico proposti da Amazon ai clienti Prime: servizi accessibili mediante il marketplace (come Subscribe&Save; Family, Pantry dedicato al riordino di prodotti per l’infanzia e di prodotti ingombranti non deperibili), i Dash Button e la Dash Wand, Echo e Alexa, e altri oggetti IoT integrati con Amazon in grado di riordinare automaticamente prodotti in base al loro consumo reale.


Il secondo pilastro attuale è il servizio Prime, che nel 2018 contava circa 100 milioni di clienti, e che ha riscritto il concetto di programma fedeltà.

Nato come servizio di consegna rapida gratuita in cambio della corresponsione di un canone annuo, nel tempo Prime è diventato un aggregatore di servizi a valore aggiunto:



  • I prodotti eleggibili per Prime sono in costante aumento, il che permette ai clienti di ammortizzare più facilmente il costo del canone

  • Il numero di prodotti a marchio privato proposti in esclusiva ai clienti Prime è in crescita, contribuendo a suscitare nei clienti l’appartenenza a un club

  • L’offerta non comprende solo prodotti fisici, ma anche programmi di intrattenimento audio-video in streaming, per i quali sussiste attualmente una forte richiesta

  • Le proposte commerciali (prezzi speciali, sconti, Prime Day, Cashback, raccolta punti, ecc.) sono un aspetto importante, ma non preminente dell’offerta Prime

  • I clienti Prime hanno la possibilità di attivare servizi di riordino automatico, via marketplace, Echo Alexa e oggetti IoT, automatizzando le decisioni di acquisto e azzerando tempo e sforzo

  • L’adesione a Prime è il presupposto per poter accedere ad altri servizi a pagamento proposti da Amazon, soprattutto nel settore dei prodotti “da supermercato” (Pantry, Fresh), della consegna rapidissima (Now) e dell’abbigliamento (Wardrobe permette di ordinare fino a 15 capi, passibili di restituzione gratuita con scatola ed etichetta già fornite).


Ad Amazon il programma Prime porta numerosi vantaggi:



  • Fidelizzazione (facilitata dalla corresponsione della quota annua)

  • Frequenza di acquisto più elevata

  • Minore sensibilità al prezzo (compensata dalla maggiore sensibilità al servizio, di consegna rapida, ma non solo)

  • Valore medio dello scontrino più elevato

  • Possibilità di proporre altri servizi a pagamento integrati

  • Raccolta di dati sul comportamento di acquisto.


Mentre marketplace e Prime sono pilastri di front-end, AWS, Amazon Web Services, il terzo pilastro dell’azienda, è l’infrastruttura di back-office, che fornisce servizi di cloud computing on demand. È una delle divisioni di Amazon che fa profitti, contribuendo quindi a generare capitali da investire in innovazione.


Fra i probabili nuovi pilastri di Amazon Natalie Berg e Miya Knights citano in particolare:



  • Riconoscimento vocale. Lanciato nel 2015 lo smart speaker Echo, animato dall’applicazione di intelligenza artificiale Alexa, apre le porte al voice shopping, anche se attualmente il suo uso principale e, nell’ordine, l’ascolto di musica, il governo di applicazioni di automazione domotica (il che pone Alexa ed Echo al centro della casa, in una posizione ideale per fungere da volano allo sviluppo e alla vendita di oggetti IoT integrati con lo smart speaker), acquisto di prodotti ripetitivi da parte di clienti Prime

  • Pervasive computing e oggetti IoT in grado di sciogliere disaccoppiare l’acquisto online dallo schermo (di un dispositivo mobile o di un PC), rendendo sempre più oggetti potenziali attuatori di vendite.


Una parte rilevante dell’indagine di Natalie Berg e Miya Knights è dedicata ai punti vendita fisici.

A prescindere dalla crescita dell’e-commerce, il 90% del commercio al dettaglio si svolge ancora nei negozi fisici e l’acquisizione di Whole Foods Market testimonia il riconoscimento da parte di Amazon del valore dei punti vendita.

Naturalmente i retailer devono abbandonare le strategie basate su prezzi bassi e ampiezza delle selezione, anacronistiche nell’era del digitale, cercando di generare valore per il cliente grazie alla convergenza fra digitale e fisico (online-to-offline, O2O).

Anzitutto i punti vendita possono fornire supporto al functional shopping digitale: servizi di click&collect e di gestione dei resi non solo migliorano l’esperienza del cliente, ma contribuiscono anche a mantenere sotto controllo i costi logistici.

I negozi andrebbero poi arricchiti di applicazioni digitali in grado di simulare nel mondo fisico alcuni comportamenti dell’infosfera a cui i clienti si sono abituati e a cui non sono disposti a rinunciare:



  • Usare etichette parlanti, display digitali, applicazioni di realtà aumentata, attrezzature smart, ecc. per permettere al cliente di visualizzare informazioni di prodotto rilevanti, anche via social network. Senza contare che le electornic shelf label sono vantaggiose anche perché riducono costi ed errori legati all’aggiornamento di denominazioni e prezzi, permettono di reagire velocemente alle politiche di prezzo dei concorrenti, danno la possibilità di mostrare direttamente o sul dispositivo mobile prezzi personalizzati in tempo reale, ecc.

  • Espandere tipologia e numero dei prodotti acquistabili, integrando per esempio chioschi digitali presso il punto vendita e offrendo servizi di consegna a domicilio e click&collect. Fra i trend le autrici evidenziano anche quello verso negozi con merce non acquistabile (solo campioni) o del tutto privi di merce fisica

  • Introdurre sistemi di navigazione in-store (way finding) per guidare il cliente a trovare rapidamente il prodotto desiderato e sistemi checkout-free/less per annullare la frizione causata dalle code alla cassa, nonché dalle operazioni di scansione, imbustamento e pagamento (emblematica la sperimentazione fatta nel negozio Amazon Go, che si basa sul brevetto Just Walk Out di Amazon).


Natalie Berg e Miya Knights spiegano che i punti vendita che offrono accesso gratuito al WiFi rendono certamente un servizio ai clienti, ma ne ottengono in cambio dati preziosi relativi al loro movimento all’interno del negozio. Si tratta di dati rilevanti non solo per ottimizzare il layout del negozio (soprattutto se esso è soggetto a modifiche frequenti), ma anche per attivare applicazioni in grado di contrastare lo showrooming mediante la proposta a clienti noti di offerte personalizzate in tempo reale, rispondenti al loro comportamento fisico-digitale.

Secondo le autrici, la vocazione dei “nuovi negozi” non è solo quella di supportare il functional shopping digitale e di simulare alcuni comportamenti dell’infosfera, ma soprattutto quella di creare i presupposti, perché il cliente possa vivere un’esperienza (non solo di acquisto) al suo interno. Nel fun shopping la transazione passa in secondo piano, lasciando spazio a:



  • “Vedere, toccare e provare” i prodotti, fisicamente o tramite applicazioni di realtà virtuale

  • Gratificazione immediata

  • Immersione nella storia narrata dal layout del punto vendita e dal personale (storytelling)

  • Scoprire e apprendere

  • Entrare in contatto con una comunità di persone “in carne e ossa”, che condividono interessi ed esigenze. Solo un marketplace come Amazon può essere, per sua stessa missione, “tutto per tutti”: ogni altro retailer deve scegliere l’interlocutore per cui essere rilevante e focalizzarsi su di esso

  • Accedere a servizi ispirati di rental retail ispirati al principio della sharing economy di accesso (anziché possesso) a beni a uso non intensivo. Il negozio può diventare anche una sorta di Libreria delle Cose.


Nel fun shopping rientrano anche le numerose iniziative di retailment (retail + entertainment) citate da Natalie Berg e Miya Knights, che non mirano direttamente alla transazione, ma all’obiettivo di attirare persone presso il punto vendita:



  • Servizi di ristorazione, anche sotto forma di preparazioni da asporto eseguite al momento sulla base di prodotti freschi scelti dal cliente

  • Spazi di co-working (per esempio il Carrefour Express Urban Life a Milano, inaugurato nel 2017), che permettono anche di sfruttare gli spazi liberatisi in seguito allo spostamento online dell’acquisto di determinate categorie di prodotto

  • Infrastrutture e servizi per svaghi, sport e tempo libero, fisici o in realtà virtuale

  • Offerte formative: dimostrazioni, prove, corsi (come quelli proposti dei negozi Apple), guide allo shopping da parte di assistenti personali

  • Accesso a servizi post-vendita di installazione, riparazione, ecc.


Un recente studio inglese rivela che, soprattutto nel caso di catene di retail medio-piccole, nelle sei settimane successive all’apertura di un nuovo punto vendita si registra un incremento del traffico sull’e-shop che può raggiungere il 50%. I negozi, sottolineano le autrici, non devono quindi solo contrastare lo showrooming, ma anche supportare attivamente il fenomeno opposto del webrooming. Usare il negozio fisico per incrementare le vendite online compensa l’aumento dei costi di acquisizione del cliente online, che possono superare anche di quattro volte quelli di acquisizione di un cliente con metodi tradizionali.

Quando il cliente trova un prodotto online e desidera acquistarlo subito presso un punto vendita fisico, è necessario:



  • Qual è il negozio più vicino e come raggiungerlo

  • Comunicargli se il prodotto è disponibile nel negozio di prossimità. Servizi come Google See what’s in store e funzioni di ricerca come Google Near me connettono su base territoriale persone e prodotti

  • Guidare il cliente all’interno del negozio, permettendogli di raggiungere il prodotto il più velocemente possibile

  • Minimizzare le frizioni in fase di checkout.