Gli hidden champions fra le PMI italiane

postato da Petra Dal Santo - KEA s.r.l. [06/05/2018 11:56]
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Punti di forza, rischi e la grande sfida della comunicazione. Report sul libro di Filiberto Zovico, Nuove imprese. Chi sono i champions che competono con le global companies, EGEA, Milano, 2018. Consigliatissimo a imprenditori, manager e persone che, a vario titolo, si occupano del mondo delle imprese


Nel 2014 lessi con grande interesse il libro di Hermann Simon e Danilo Zatta, Aziende vincenti nel mercato globale. Campioni nascosti alla conquista del mondo, edito da Hoepli, a cui dedicai un post sul nostro blog (http://blognew.aruba.it/blog.keanet.it/Piccole_e_medie_imprese_vincenti_sul_mercato_globale__Casi_studio_di_PMI_tedesche_e_italiane_85880.shtml).

Il libro sintetizza dati raccolti in circa 25 anni di lavoro in Germania, ma anche in Italia, giungendo alla conclusione che l’unicità dei campioni nascosti si fonda in particolare su focalizzazione, globalizzazione (che rende redditizi settori di nicchia), profondità (intesa come integrazione della catena del valore a monte e/o a valle), eccellenza di prodotti/servizi, innovazione costante, costruzione e mantenimento di vantaggi competitivi, vicinanza al cliente, organizzazione snella, coinvolgimento dei collaboratori e management efficace, diversificazione morbida, solidità finanziaria e autonomia.

Qualche settimana fa ho scorto casualmente nella vetrina della mia libreria preferita il volume di Filiberto Zovico, Nuove imprese; sono entrata e l’ho acquistato subito, apprezzando il fatto di poter disporre finalmente di uno studio dedicato tutto alle 500 PMI di proprietà italiana, che per fatturato, tasso di crescita e redditività spiccano come eccellenze, indipendentemente dal settore in cui operano, che in alcuni casi è addirittura low cost.

Sulla scorta di interviste e di dati raccolti fra il 2010 e il 2016 (con cenni al 2017), Zovico distilla i denominatori comuni ai nostri “super-artigiani tecnologici”, giungendo a conclusioni che in parte non sono dissimili da quelle di Simon e Zatta. In estrema sintesi, gli hidden champions italiani:

  • Sono spesso capitanati da “uomini prodotto”, che - grazie alle loro intuizioni, alla passione e alla cura maniacale di ogni minimo dettaglio - riescono a posizionare l’azienda come leader di una nicchia di mercato (in cui competono 10-20 impese a livello mondiale), che grazie alla globalizzazione e al conseguente ampliamento dei mercati garantisce volumi adeguati (nicchie globali). Molti campioni sono parte integrante di grandi filiere globali, mentre alcuni agiscono come full outsourcer di multinazionali, prendendosi cura dell’intero ciclo di vita del prodotto loro affidato

  • Essendo prodotto-centrici, si focalizzano su ciò che sanno fare meglio, operando, in funzione della crescita, strategie di diversificazione morbida verso nicchie contigue, di espansione verso territori confinanti con quelli già presidiati oppure di conquista su scala globale del proprio micro-settore

  • Hanno il pallino per la qualità totale del prodotto, il che permette ad alcuni di loro di spendere in modo corretto ed efficace il marchio Made in Italy, che evoca immagini di bellezza, ingegno e cura artigianale. Per acquisire il controllo sulla qualità del prodotto/servizio fornito al cliente, i campioni nostrani costruiscono reti di aziende sub-fornitrici vicine e fidelizzate (filiere corte a carattere distrettuale) oppure internalizzano (verticalizzano) progressivamente tutti i processi, dalla produzione della componentistica alla costruzione di reti distributive proprietarie, fisiche e/o digitali. La ricerca della qualità è legata indissolubilmente all’innovazione, che gli hidden champions perseguono perlopiù in modo non codificato/codificabile, coinvolgendo attivamente nel processo anche sub-fornitori specializzati e clienti (open innovation)

  • Sono fattivamente incentrati sul cliente, il che - tradotto in termini pratici - significa che hanno l’agilità necessaria per rispondere davvero alle esigenze di ogni singolo cliente. Le esigenze possono manifestarsi in un rapporto qualità/prezzo vantaggioso (per esempio grazie all’ottimizzazione dei processi), nella garanzia della qualità, nella personalizzazione del prodotto, nella capacità di produrre serie limitate, nella rapidità: il segreto sta tutto nella creazione di un valore aggiunto che sia effettivamente percepito come tale dal singolo interlocutore. Dal momento che l’agilità dipende, oltre che dalla cultura aziendale, anche dal fattore dimensionale, si comprende perché i campioni sono restii a crescere oltre una certa taglia e a occuparsi di attività non affini al loro core business: un punto di forza e nel contempo un rischio, poiché li espone alle mire espansionistiche di gruppi industriali soprattutto esteri

  • Credono nell’evoluzione, anziché nelle rivoluzioni. Modelli di business, processi e prodotti sono sottoposti a un’evoluzione continua (sul modello lean), che nel tempo determina discontinuità

  • Pensano e agiscono spesso controcorrente. Esemplare, a questo proposito, il racconto di un imprenditore del vicentino riportata da Zovico: con l’obiettivo di espandersi sul mercato cinese, l’azienda investe la maggior parte del suo budget pubblicitario per aumentare la brand awareness in Italia. È un controsenso? Niente affatto! Gli imprenditori cinesi che visitano l’Italia, chiedendo ai propri interlocutori quali sono i leader di settore, sentono nominare molto spesso l’azienda in questione e dunque la contattano. Un gioco “di sponda” a dir poco geniale, anche in considerazione del fatto che gli investimenti pubblicitari in Cina sarebbero al di fuori della portata di questa impresa! Nel contesto del pensiero laterale si colloca anche la tendenza dei campioni a fare da sé, prescindendo dal sistema Paese. Tagliente la definizione di Zovico di imprese “senza”, che fanno a meno di tutto ciò che percepiscono come non funzionale alla crescita, tracciando sentieri alternativi: senza banche, intese come semplici erogatrici di credito; senza università e istituti di ricerca, quando non sono in grado di fornire persone e servizi spendibili; senza amministrazioni locali, inadatte a risolvere problemi internazionali o macro-regionali; senza associazioni di categoria, poco attrezzate per rappresentare le eccellenze. Sicuramente dal libro di Simon e Zatta non traspare, nella realtà tedesca, questo scollamento fra aziende e contesto, foriero di rischi soprattutto nel medio-lungo termine

  • Hanno una redditività nettamente superiore alla media e la propensione a reinvestire gli utili nell’azienda, in alcuni casi anche nella rete di sub-fornitura. Gli investimenti avvengono anche e soprattutto nei periodi di crisi, e a prescindere dagli incentivi pubblici, e riguardano persone (competenti, ma soprattutto in grado di portare in azienda nuove prospettive sulla realtà), processi, macchine e attività di ricerca e sviluppo.

Oltre ai punti di forza, Zovico illustra anche le sfide che gli hidden champions italiani si trovano a fronteggiare:

  • Problemi che le aziende non possono risolvere da sé, ma che necessitano del supporto di un sistema Paese che se ne faccia carico attivamente. Per esempio: formazione, immigrazione qualificata, ridisegno istituzionale per macro-aree funzionali, assistenza all’internazionalizzazione

  • Managerializzazione delle aziende alle soglie dei 50 (anni del titolare e/o milioni di fatturato). Si tratta di costruire un percorso che porti la famiglia proprietaria a essere una risorsa, non un limite per l’impresa, anche attraverso la definizione di un insieme di deleghe responsabilizzanti che porti a coprire le diverse aree di competenza aziendali

  • Reperimento di figure professionali qualificate da parte di aziende unbranded e collocate fuori dalle grandi aree urbane

  • Processi di digitalizzazione e tecnologie dell’Industria 4.0, per cui vi è comunque un supporto sistemico anche in Italia

  • Tentativi si acquisizione da parte di aziende estere. Non solo i francesi nel settore del lusso, ma anche tedeschi, statunitensi, cinesi e svedesi fanno sempre più shopping in Italia nel settore della meccanica, della chimica farmaceutica e dell’alimentare, senza che ciò sia bilanciato da un numero adeguato di acquisizioni estere da parte di aziende italiane.

Grande assente dal libro di Zovico è il tema della comunicazione, che - nella nostra esperienza - rappresenta un’ulteriore sfida per le aziende, anche eccellenti.

Zovico sottolinea che gli “uomini prodotto” sono poco propensi e avvezzi a raccontarsi, ma accenna anche al fatto che - per aumentare il controllo sulla qualità totale del prodotto/servizio e per recuperare marginalità - sempre più produttori costruiscono reti di vendita dirette, fisiche e/o basate su piattaforme digitali, proprietarie e/o di big player globali (Amazon in primis).

Quando l’azienda si profila non più solo come produttore, ma anche come venditore, emerge con forza la questione della comunicazione, in particolare di quella tecnica e di prodotto.

Le informazioni - che assolvono a funzioni informative, formative, operative e transazionali - sono la componente immateriale del prodotto: ne sono una parte costitutiva, rientrano nella sua composizione del valore e sono un fattore fortemente differenziante nelle fasi di selezione, uso sicuro, risoluzione di problemi e manutenzione. Senza contare che sulle piattaforme digitali il prodotto è null’altro che l’insieme delle informazioni che lo rappresentano. Le informazioni sono a tutti gli effetti agenti che, una volta lanciati negli universi digitali e fino a revoca, operano in modo autonomo soprattutto negli ambiti del marketing, delle vendite e del servizio post-vendita.

Gestire il ciclo di vita delle informazioni, correlandolo a quello dei prodotti e degli interlocutori dell’azienda; garantire reperibilità e accessibilità delle informazioni da parte dei legittimi destinatari, “passandole di mano” in modo controllato e il più possibile automatico; sfruttare le potenzialità del content marketing e dello storytelling di prodotto insite nel web 2.0 (motori di ricerca e social network in primis); gestire informazioni e metadati in modo tale che sappiano aggregarsi in output multicanale profilati per prodotto, interlocutore e contesto di fruizione; predisporre i contenuti perché possano essere integrati nella documentazione tecnica standardizzata realizzata dalle aziende capofila di filiere globali e perché siano in grado di alimentare le funzioni di user assistance delle applicazioni smart dell’Industria 4.0; attivarsi per recepire, elaborare e interpretare contenuti e dati creati dagli interlocutori dell’azienda (user generated content) e dagli oggetti dell’IoT (internet of things, internet delle cose), sfruttandoli per alimentare il processo di miglioramento continuo del prodotto/servizio e per ottimizzare il processo di post-vendita... ecco solo alcuni degli ambiti e dei motivi per cui gli “uomini del fare” dovrebbero iniziare ad allenarsi per diventare anche “uomini del dire”, al fine di cogliere le opportunità che oggi la comunicazione offre in termini di contributo al perseguimento degli obiettivi strategici aziendali.